Η Αειφόρος Ανάπτυξη και η Εταιρική Βιωσιμότητα και Υπευθυνότητα
Πλειάδα ερευνητών ανά το παγκόσμιο έχουνε στο παρελθόν αναλύσει και επεξηγήσει επαρκώς, τόσο σε ακαδημαϊκά συγγράμματα όσο και σε παρουσιάσεις και διαλέξεις, τη σημαντικότητα και τη χρησιμότητα της Αειφόρου Ανάπτυξης (ΑΑ) και της Εταιρικής Βιωσιμότητας και Υπευθυνότητας (ΕΒΥ). Η τελευταία, αποδεδειγμένα δύναται να ενσωματωθεί οριζόντια σε διαφορετικές επιστήμες και πολυάριθμους τομείς. Η Εταιρική Βιωσιμότητα και Υπευθυνότητα (Corporate Sustainability and Responsibility – CSR) αναφέρεται στη «δέσμευση των επιχειρήσεων να συνεισφέρουν στην αειφόρο/βιώσιμη οικονομική ανάπτυξη, εργαζόμενες με το προσωπικό τους, τις οικογένειές τους και την τοπική και ευρύτερη κοινωνία για να βελτιώσουν την ποιότητα ζωής με τρόπους που είναι ταυτόχρονα επωφελείς για την επιχείρηση και για την κοινωνία» (World Business Council for Sustainable Development, 1999). Παράλληλα, σε ακαδημαϊκό επίπεδο, η εταιρική βιωσιμότητα και υπευθυνότητα ορίζεται ως «η ενσωμάτωση κοινωνικών, περιβαλλοντικών και οικονομικών ανησυχιών στις επιχειρηματικές δραστηριότητες και στις αλληλεπιδράσεις με τους ενδιαφερόμενους φορείς (stakeholders), πέραν των νομικών υποχρεώσεων, με στόχο τη δημιουργία (ή/και μεγιστοποίηση) μακροπρόθεσμης αξίας» (Carroll & Shabana, 2010).
Η Ηγεσία
Ακόμη περισσότεροι ερευνητές σε σύγκριση με το πιο πάνω, έχουν εντρυφήσει στη σημαντικότητα της Ηγεσίας σε κάθε οργανισμό. Αποτελεί τον βασικό παράγοντα που καθορίζει το όραμα, τις αξίες και τη στρατηγική κατεύθυνση. Η ηγεσία δεν περιορίζεται στη διαχείριση διαδικασιών, αλλά λειτουργεί ως καταλύτης αλλαγής, επηρεάζοντας την κουλτούρα, τα κίνητρα και τη δέσμευση των εργαζομένων. Μέσα από την ικανότητά της να εμπνέει, να καθοδηγεί και να ενδυναμώνει, συμβάλλει στην καινοτομία, στη βιωσιμότητα και στη μακροπρόθεσμη ανθεκτικότητα του οργανισμού. Όπως τονίζουν οι Northouse (2022) και Yukl (2013), η αποτελεσματική ηγεσία αποτελεί τον συνδετικό κρίκο ανάμεσα στους στόχους του οργανισμού και στη δυναμική των ανθρώπων που τον υπηρετούν. Για παράδειγμα, ένα κακό εργασιακό κλίμα σπάνια είναι τυχαίο· τις περισσότερες φορές αντανακλά τον τρόπο με τον οποίο η ηγεσία καθοδηγεί, επικοινωνεί και θέτει τις αξίες του οργανισμού. Δεν είναι τυχαίο που συχνά χρησιμοποιείται η φράση «το ψάρι βρωμάει από το κεφάλι», αφού η κορυφή καθορίζει το παράδειγμα, το ύφος και το πλαίσιο μέσα στο οποίο λειτουργούν οι εργαζόμενοι. Έρευνες δείχνουν πως οι συμπεριφορές, οι στάσεις και οι προτεραιότητες της ηγεσίας επηρεάζουν καθοριστικά την οργανωσιακή κουλτούρα και το ηθικό των εργαζομένων (Schein, 2017). Αν η ηγεσία δεν καλλιεργεί κλίμα εμπιστοσύνης, συνεργασίας και σεβασμού σε όλα τα επίπεδα εργαζομένων, υιοθετώντας παρατυπίες ή και αυθαιρεσίες και μη αναγνωρίζοντας πρωτοβουλίες του προσωπικού, δύσκολα μπορεί να αναπτυχθεί θετικό περιβάλλον από τα «κάτω».
Η σχέση της Ηγεσίας και ΕΒΥ
Η ισχυρή και συνειδητή ηγεσία αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση για την ενσωμάτωση της αειφορίας/βιωσιμότητας στους πυλώνες ενός οργανισμού. Μια ηγεσία κλεισμένη σε ένα πολυτελές γραφείο ή κάποια άλλη, η οποία περιορίζεται σε τυπικές υπογραφές μνημονίων συνεργασίας ή μια άλλη, η οποία εφαρμόζει «tick in the box» ενέργειες συμμόρφωσης ή και μια άλλη η οποία αναλώνεται σε εξαγγελίες δημιουργίας Επιτροπών/Γραφείων/Τμημάτων Βιωσιμότητας ή και έκδοσης ετήσιων εκθέσεων βιωσιμότητας χωρίς τις απαραίτητες δράσεις ουσίας, εντάσσει τον οργανισμό που διοικεί στο φάσμα του «greenwashing» προκαλώντας καίριο πλήγμα στην εταιρική του εικόνα (brand) και στη μακροπρόθεσμή του αξία. Αντιθέτως, μια ηγεσία ανοικτή, προσιτή, πλήρως δημοκρατική, με στρατηγική οπτική και ολιστική προσέγγιση, βλέπει τη βιωσιμότητα ως αναπόσπαστο κομμάτι της κουλτούρας του οργανισμού και «καθοδηγεί το καράβι» εκτός του επικίνδυνου πλαισίου του greenwashing.
Top-down και Bottom-up: δύο συμπληρωματικές προσεγγίσεις
Η παραδοσιακή top-down προσέγγιση επικεντρώνεται στον καθορισμό στόχων, στρατηγικών και πολιτικών από την ανώτατη διοίκηση. Ωστόσο, η βιωσιμότητα δεν μπορεί να περιοριστεί σε οδηγίες «από πάνω». Είναι κυρίως ζήτημα κουλτούρας, που οικοδομείται bottom-up, μέσα από τη συμμετοχή και τη δέσμευση του προσωπικού. Όταν οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι εισακούονται, ότι έχουν φωνή και ότι οι πρωτοβουλίες τους ενισχύονται από την ηγεσία, τότε η μετάβαση προς τη βιωσιμότητα είναι πιο στέρεη και ουσιαστική. Έρευνες έχουν δείξει πως εταιρείες που συνδυάζουν τις δύο αυτές προσεγγίσεις πετυχαίνουν καλύτερα αποτελέσματα σε δείκτες ESG (Environmental, Social, Governance).
Από δράσεις σε κουλτούρα
Η πλήρης ενσωμάτωση της βιωσιμότητας στους πυλώνες του οργανισμού δεν περιορίζεται σε μεμονωμένες πρωτοβουλίες, όπως η ανακύκλωση στο γραφείο ή η εξοικονόμηση χαρτιού, νερού και ενέργειας. Η πραγματική εταιρική βιωσιμότητα σημαίνει συστημική αλλαγή συμπεριφορών και πιστή εφαρμογή, μεταξύ άλλων, των παρακάτω:
- καλλιέργεια νέου τρόπου σκέψης (mindset)
- δράσεις εκπαίδευσης και ευαισθητοποίησης
- ενσωμάτωση των 17 Στόχων Βιώσιμης Ανάπτυξης (SDGs) στην αποστολή και στις επιχειρησιακές διαδικασίες
- σύνδεση της στρατηγικής βιωσιμότητας με το «triple bottom line» (οικονομική επίδοση, κοινωνική ευθύνη, περιβαλλοντική ισορροπία). Όσον αφορά το σημείο αυτό ξεκαθαρίζεται πως η πραγματική και ολιστική ενσωμάτωση της βιωσιμότητας διαφέρει μεταξύ οργανισμών, αναλόγως του κλάδου και της αποστολής τους.
Ηγεσία ως Servant Leadership
Σε αυτήν τη διαδρομή, η ηγεσία έχει τον ρόλο του servant leader – ενός ηγέτη που διευκολύνει, πριμοδοτεί και ενθαρρύνει την αλλαγή. Δημιουργεί συνθήκες ώστε η βιωσιμότητα να μην εκλαμβάνεται ως «εντολή» προς τον εργαζόμενο, αλλά ως έμπνευση και ως κέλευσμα για διαφοροποίηση του modus operandi. Είναι μια ηγεσία που καλλιεργεί χώρο συνανήκειν (sense of belonging), ώστε οι άνθρωποι να νιώθουν συμμέτοχοι και όχι απλοί εκτελεστές οδηγιών.
Ποιες οι ευθύνες του κλάδου της Ανώτερης Εκπαίδευσης;
Τα Ανώτερα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα (ΑΕΙ) δημιουργήθηκαν για να συνεισφέρουν στην κοινωνία και ως εκ τούτου, το επίκεντρο των ενεργειών τους θα πρέπει να είναι ο άνθρωπος. Καθώς η καινοτόμος γνώση μεταφέρεται προς την κοινωνία, εκπληρώνεται ο κοινωνικός ρόλος τους, ο οποίος αποτελεί και τον κυριότερο σκοπό ύπαρξής τους. Θεωρούνται εξ ορισμού «ζωντανά εργαστήρια», αφού μέσα στις δικές τους μικροκοινωνίες μπορούν να δοκιμαστούν λύσεις, οι οποίες αν αποδειχθούν επωφελείς, αργότερα, δύναται να μεταφερθούν στην κοινωνία.
Ειδικά στη χώρα μας, όπου ο κλάδος της Ανώτερης Εκπαίδευσης ολοένα και ενισχύεται έχοντας πλέον να επιδείξει παγκόσμιες διακρίσεις τόσο των δημόσιων όσο και των ιδιωτικών ΑΕΙ, θα ήταν ιδιαίτερα χρήσιμο τα ΑΕΙ να εκπαιδεύσουν εξειδικευμένους επαγγελματίες και να διεξάγουν σχετική καινοτόμο έρευνα. Μπορούν ακόμη να αναπτύξουν νέα και να εκσυγχρονίσουν ριζικά τα υφιστάμενα προγράμματα σπουδών ώστε να καλύπτουν τις σύγχρονες ανάγκες της αγοράς εργασίας για να δημιουργούν τους μελλοντικούς «πράσινους» πολίτες και ηγέτες της κοινωνίας, οι οποίοι θα λειτουργούν μακριά από το greenwashing. Παράλληλα, η συνεργασία με τη βιομηχανία, τις δημόσιες αρχές και οργανωμένα επιχειρηματικά δίκτυα και επιμελητήρια μπορεί να ενισχύσει την εφαρμογή λύσεων σε διάφορους τομείς. Τέλος, τα ΑΕΙ οφείλουν να οργανώνουν ανοικτά εργαστήρια και σχετικά συνέδρια για την ευαισθητοποίηση και εκπαίδευση της ευρύτερης κοινωνίας.
Συμπερασματικά
Το παρόν άρθρο επιχείρησε να αναδείξει τη σχέση της Ηγεσίας και της ΕΒΥ και να αγγίξει τις ευθύνες των ΑΕΙ, ενώ περιορίζεται αυστηρά σε περιεχόμενο που εμπίπτει στο πλαίσιο του τίτλου της θεματολογίας του.
Η EBY δεν είναι μια τεχνική υποχρέωση, αλλά μια στρατηγική επιλογή που προσδίδει ανθεκτικότητα, καινοτομία και κοινωνική νομιμοποίηση στον οργανισμό με πολλαπλά συνεπακόλουθα οφέλη. Η ηγεσία, ως καταλύτης αυτής της αλλαγής, καλείται να ισορροπήσει ανάμεσα στην κατεύθυνση και την έμπνευση, ώστε να δημιουργήσει έναν ζωντανό οργανισμό που εξελίσσεται μαζί με τους ανθρώπους του και την κοινωνία. Όπως σημειώνει ο Peter Drucker (1999), «η ηγεσία δεν αφορά προνόμια, αλλά ευθύνη». Η νοημοσύνη και η ικανότητα των ανθρώπων να σκέφτονται και να ενεργούν στρατηγικά, τους επιφορτίζει με την αποστολή να διαφυλάξουν τη συνέχεια, να ενισχύσουν τη βιωσιμότητα και να εμπνεύσουν τις επόμενες γενιές. Η πρόκληση μπορεί να είναι μεγάλη, αλλά είναι και το ύψιστο χρέος τους.
Ειδικά σε χώρες μικρές στο μέγεθος, όπως η χώρα μας, είναι ιδιαίτερα χρήσιμο να τύχουν εύστοχης εκμετάλλευσης όλα τα θεμιτά διαθέσιμα μέσα που θα ωθήσουν την Κύπρο σε βελτίωση τόσο της φήμης και πελατείας της (brand enhancement) όσο και της ανταγωνιστικότητάς της. Σε αυτό, κύριο ρόλο οφείλουν να διαδραματίσουν τα ΑΕΙ της χώρας, ειδικά καθώς ο εγχώριος κλάδος της Ανώτερης Εκπαίδευσης ολοένα και ενισχύεται.
Έχοντας υπόψη ότι τα ΑΕΙ αποτελούν ζωντανούς οργανισμούς που καθοδηγούνται από ανθρώπους, είναι σαφές ότι η ευθύνη για την κατεύθυνση και το μέλλον τους βαραίνει πρωτίστως αυτούς που τα διοικούν και τα υπηρετούν. Όπως εύστοχα σημείωσε ο Stephen Jay Gould, «στους ανθρώπους έχει δοθεί η νοημοσύνη και, ως εκ τούτου, έχουν την ευθύνη να διαφυλάξουν τη συνέχεια της ζωής στον ανθρώπινο πλανήτη. Μπορεί να μην το ζήτησαν, αλλά έχουν πάρει τον ρόλο αυτό. Μπορεί να μην είναι κατάλληλοι, αλλά θα πρέπει να το προσπαθήσουν».
Δρ. Μαρίνος Βουκής (marinos.voukis@cut.ac.cy)
Διδάκτορας στην Ενσωμάτωση της Αειφόρου Ανάπτυξης στα Ανώτερα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα
Πρόεδρος του ΔΣ του Εθνικού Επιχειρηματικού Δικτύου για την Εταιρική Βιωσιμότητα και Υπευθυνότητα στην Κύπρο (CSR Cyprus)
Μέλος του Advisory Council του διεθνούς οργανισμού Association for the Advancement of Sustainability in Higher Education (A.A.S.H.E.)
Κριτής σε ετήσιους διεθνείς και εθνικούς διαγωνισμούς σχετικά με την Αειφόρο Ανάπτυξη σε: ΗΠΑ, Ηνωμένο Βασίλειο & Ιρλανδία και Κύπρο
Συγγραφέας του πρώτου ελληνόφωνου παραμυθιού σχετικά με τους 17 Στόχους Αειφόρου Ανάπτυξης
Βιβλιογραφία
- Carroll, A. B., & Shabana, K. M. (2010). The Business Case for Corporate Social Responsibility: A Review of Concepts, Research and Practice. International Journal of Management Reviews, 12(1), 85–105. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1468-2370.2009.00275.x
- Drucker, P. F. (1999). Management Challenges for the 21st Century. Harper Business
- Northouse, P. G. (2022). Leadership: Theory and Practice (9th ed.). Sage Publications
- Schein, E. H. (2017). Organizational Culture and Leadership (5th ed.). Wiley
- Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations (8th ed.). Pearson
- World Business Council for Sustainable Development (WBCSD). (1999). Corporate Social Responsibility: Meeting Changing Expectations. Geneva: WBCSD.
